コンサルティングの現場から ～会議の質を見れば、組織の質もわかる？～
- 2023.12.07
- 園トータルサポートCONSULTINGMESSAGE
1泊2日の関西出張に行ってきました。もうかれこれ10年近くコンサルティングサポートをしている保育園。
移動に半日かかってしまうので、1泊2日が基本コースで年間５回程度の訪問というスタイルでサポートをしています。
毎回、担当者の方がサポート内容とそのタイムスケジュール案を作成してくれて、それをベースに事前打ち合わせをしてある程度、私のほうで全体精査をさせてもらった上で、当日を迎えるという感じでしょうか。
基本的なコンサルティングメニューとしては、
〇階層別の研修
〇テーマ別の会議（ミーティング）への参加
〇個別面談
1日目の17時～18時半の時間帯は、毎回『全体研修』が開催されて、その他時間帯で、フレッシュクラス、中堅クラス、リーダークラス、幹部クラスといった階層別の研修が組み込まれて、テーマ別のミーティング、園のほうで指定した先生＋本人が希望した先生に対する個別面談・・・
ということで、私としては、分刻みで頭を切り替えながら対応しております。
昨日の午前中は、『ファンづくりミーティング』とネーミングされた会議があったのですが、園長先生が会議の進め方について、より良い流れになるようにということで、参加メンバーにレクチャーされるシーンがありました。園長先生にとっては、そこに改善の余地があると感じたからそうしたわけですが、そうやって現状をチェックする人がいて、されに改善ポイントを指摘しなければ、その会議の品質はそのままになるわけです。
経営コンサルタントという仕事をメインでやっているわけですが、今回のようにサポートしているチームや組織の会議・ミーティングなどに参加する機会は当然多くなります。
組織にとって、１つひとつの会議の目的は様々だと思いますが、何かを現状からより良くしていくために話し合うための時間であることはどこも共通なのかなと思います。
数多くの組織のあらゆる会議に参加してきたわけですが、会議のレベルにも大きな差があることがわかります。でも、同じ組織の同じ環境でしか時間を過ごしていない人にとっては、その他の組織の会議に参加したことがないが故に比較するものがないので、そのレベルがどうなのかという判断軸ももてていないわけですよね。
会議のレベルや質という部分で、あまりレベルが高くないなと感じる組織に共通している傾向として感じているのは・・・
『会議までのプロセスや準備の体制が不十分』だということ。
資料はその当日の朝に配布されて、皆がそれに目を通すのが会議の時間。だから、担当者は資料をすべて読んでしまい、会議で伝達して話し合うポイントが整理されていない・・・ゼロから皆さん考えるので、時間がかかる。その結果として1時間で終わらそうとしていた時間が2時間半になってしまった。
上記のようなことは、多くの組織で起こっている現象だと感じています。
それが当たり前の環境であれば誰もその会議の進め方や質に問題意識を持たず、長年そのようなレベルで進めているところが多いのかな・・・と感じています。
誰も悪気はないんだけど・・・
『自分が入った会社や組織の当たり前が、そこに所属する人達の当たり前になっていってしまう』
だから、私はトップ＆リーダーの役割認識へのメッセージとして・・・
『組織やチームの”当たり前”を最高水準に高めていくこと』
とお伝えしています。
全体会議、リーダー会議、チーム会議・・・組織サイズに応じて、各種会議の体制が異なると思いますが、会議のサイズ感に応じて、話し合う内容のレベルも異なります。
それを、全体会議で全部やろうとしたら、時間がいくらあっても足りない・・・だから、リーダー達はトップや幹部クラスのメンバーにあまりつつかれることのないレベルで報告できる内容を全体会議までに詰めてくる必要があるでしょう。そのために、リーダー会議やチーム会議は存在しているし、事前に他部署の人やキーマンとのすり合わせなどもしておく必要があるでしょう。
経験値が近似していて長年チーム内でわかりあっているメンバー同士でしたら暗黙の了解で進められたことが、組織が成長していくステージに応じて、プラスαのメンバーや経験値の乏しい人達が増えていくわけですから、同じようにしていたらズレが生じるのは当たり前のことだと思いますが、悪しき風習がそのまま残っていて、いろいろな問題がそこから生じているパターンも見てきました。
『会議のレベルを見れば、組織のレベルもわかる』
すべてとは言いませんが、ある程度、いろいろなものが見える場だと思っています。
そして、会議の質がその後の社員の行動や仕事の質にもつながっていく。
1時間も話して・・・結局何も決まっていない会議もある
1時間で、目的・目標・行動計画（プラン）・チェック体制・責任者などが的確に決まって、組織全体に共有される会議もある。
その会議が終わったあとの、時間の質が大きく変わると思いますね。
だから、会議の締め方も大切なのですが、そこにも大きな差がある。例えば、昨日の会議の事例で言えば、最後に今日の会議で決まったことや次まで誰が何をどのように進めていくかという具体的なことが、総括的にシェアされていないなと私が感じたので・・・
私がそこはちょっとだけサポートして、
『今日決まったことは２つありますよね』
『〇〇をやること。△△を作成して運用徹底すること。』ですよね。
要するに、会議が終わったときに、そこに参加したメンバーの解釈レベルにギャップが生まれないように、何が決まってどう行動するかという具体的なアクションイメージが明確になるように『まとめと総括』を必ず入れるということ。
私がサラリーマン時代に育てていただいた組織では、それが当たり前だったのですが、以外と当たり前になっていない組織も多いのかなと今は感じています。
『人間は、人の話を聞くときに一番印象に残るのは、最後に聞くメッセージである』
だから、会議の締め方を上記のようにするだけでもレベルアップすることはできるわけです。
自分自身は組織の活性化プロセスの核として各種の会議やミーティングというものは大切にするタイプですね。その質を上げれば、成果や業績アップにつながる時間になると思っていますし、もちろんそこで決めたことを遂行・徹底できるリーダークラスの力量も大切になります。
そこで決めたことが、次月の会議でポジティブな成果や結果や内容として報告され、更にその場で次へとブラッシュアップする施策が検討されていく・・・そんな好循環を創出するための時間やきっかけになっている会議か否か。
それが会議の質というものなのでしょうが・・・
繰り返しになりますが、たくさんの組織やチームのサポートをしてきて感じていることは、その質のギャップがかなりあるということ。
ですから、好循環を創出するための時間にしていくためのポイントや進め方などをアドバイスして、それを当たり前にできるチームを育てていくことが自分が期待されている役割でもありますかね。
大きく区分けしてしまえば、『組織内コミュニケーションの質』であり、そのレベルが垣間見れるのが、その組織における会議やホウレンソウなんだと思っています。故に、会議のオブザーバーをしながら、その質を自然とチェックしているという感じですかね。
そのレベルが段階的にあがると、それと連動して成果や成績も上向いていく傾向がありますし、それは現場の経験則から実感していることです。成果や業績がなかなかあがらない傾向の組織の会議の特徴としては、『詰めが甘い』という部分がありますかね。
『詰めが甘い』というのは、PDCAサイクルのCからAを検討するプロセスで、具体的な改善アクションが明確になっていないということ。だから改善アクションのスケジュールプランもたてられていない。なんとなく会議をしてなんとなく話してなんとなく終わってしまう・・・
もちろん、完璧な組織なんてないですから、起こっている現象から、自分達の今を反省して改善を繰り返す中で成長していくことが大切かと思います。それを定期的にやっていく場が会議でもあると思っています。
今日は、コンサルティング現場から感じていることをお伝えしてみました。
お読みいただいた方の何かのヒントと未来のハッピーに少しでもつながれば幸いです。
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